去人力資源管理？那你要懂什么是人力資源了

“修房子”的任務當然專業，關于企業的作用也無須置疑。工業經濟時代，基于固定的組織形式，人力資源管理打造的支持零碎和評價零碎大多有其“套路”，這些套路構成了HR們疑神疑鬼的“古代人力資源管理體系”。但當互聯網時代降臨，組織形式曾經開端變得愈加柔性（flexibility），假如仍然用原來支持零碎和評價零碎的“套路”，就不能夠處理成績。

面對這樣的場面，大多不愿調整的HR們喜歡將人力資源管了解釋爲“吃補藥”，是對企業固本強基，更情愿強調企業離不開人力資源管理，而不情愿強調人力資源管理可以發明什麼戰略價值。外表上看，是化解了危機，但實踐上卻把這個行業拖下了深淵。老板是知道人，自然也把人力資源部當做“少不了，但沒多大用”的組織構件。

一局部企業里，HR們和老板們依照單方的默契相處，倒也相安無事。但另一局部企業里，互聯網商業環境的沖擊使得老板接受了宏大的壓力，不得不將壓力傳遞，要求打破這種“調和”，要求HR們提供間接的產出（推進轉型）。在這個機遇期，HR們一度被委以重擔，但后果卻是乏善可陳。運營者們已經夢想改動HR團隊的任務方式，后果卻遭遇了HR們關于專業的無比“堅持”。習氣了墨守成規的HR們開端越來越悵惘，越來越得到價值感，只能持續用選、用、育、留的老套路來維護本人最初的尊嚴。

小米成立三年工夫里把銷售額做到了300億。他們有人力資源管理？恰恰相反，他們以為管理是不信任員工的方式，以為只需找到一群最有才能和追求的員工，一切就是瓜熟蒂落。組織極度的扁平化，甚至網絡化，除了開創人有職務，其他都是工程師;用責任感替代KPI，強調對客戶擔任;簡直不開全員大會，增加多線匯報的繁瑣，以商品爲中心停止虛擬團隊運作;粗獷地漲薪，加上通明的全員持股方案……他們哪有什麼人力資源管理？

當你看看幾經商業邏輯迭代仍然屹立不倒的龐然大物Netflix，你就會發現“去人力資源管理”似乎真的是大勢所趨。我們總以爲企業需求管理，需求那只“看得見的手”。卻不曉得，引入市場機制那只“看不見的手”，讓企業內的各單元甚至每團體開端自主“運營”，完全可以不需求“管理”。

人力資源管理云形式

這些企業沒有固定的組織形式，組織構造、業務流程、甚至崗位零碎完全柔性化，企業內的部門、員工出現一種看似“混亂不堪”的網絡化協作，“虛擬團隊”仿佛愈加活潑，人人依托才能來定義本人的活動范圍，但卻不時產出讓高績效。

這樣的形態正是時下熱議的“云形式”——資源被“數據化”之后，上傳到一朵能被一切需求者接觸到的“云”上，可以被各類需求有限低調用，應用效率進步到最大，而任何的需求都能失掉“云”的回應?！霸啤痹醋曰ヂ摼W范疇，但卻是一個管理學上極好的“隱喻”，代表了一種資源的聚合與分配方式。

在這個新競爭時代，企業需求的不是“亂”，而是如云形式一樣的“亂中有序”。要做到“亂中有序”就必需有人力資源管理。絕對于支持原來固化的組織形式，支持這種云化的組織形式對人力資源管理更具應戰。原來固化組織形式中，只需求一套復雜的邏輯，員工只需依照關于角色的定義來任務，就可以完成絕對復雜、波動的組織目的;但在云化的組織形式中，需求一套復雜的邏輯，隨時按需定義員工的舉動，以便讓每個員工最大水平貢獻本人的才干，并完成復雜、多變的組織目的。假如說原來的人力資源管理形式強調的是績效產出，全新的人力資源管理形式強調的則是組織才能人力資源管理管什麼人力資源管理管什麼。假如說原有的人力資源管理形式需求的是一套制度或任務方案，全新的人力資源管理需求的是一個有限弱小的“資源分配機制”。

所以，企業還需求“云鼓勵”和“云支持”，這和云組織構成了一個“鐵三角”。云組織處理“讓員工無機會干”的成績，只需員工具有合適的才能，其就不會遭到組織構造、業務流程和崗位角色的限制，可以無機會承接義務。云鼓勵處理“讓員工有志愿干”的成績，一切的鼓勵資源都可以被自動調，婚配用到員工不同的績效上，員工任何關于企業的奉獻都將失掉迅速的報答。

如今，企業基本不需求間接招聘、再配置和淘汰員工：內部的人才甚至可以與企業構成外包關系，間接爲企業所用，招聘的門檻簡直不復存在;員工由于本人的才能而被“看不見的手”自動配置到最適宜的地位（并非固定的崗位）上，完成特定的義務，自然不需求組織內那只“看得見的手”;不被需求的員工接不就任務指派，無法取得相應鼓勵，自然會自動脫離組織。所以，傳統人力資源管理三大支持零碎簡化爲兩個——“云鼓勵”和“云支持”。

一方面，“云組織+云鼓勵”是以后人力資源管理關注的主流趨向，阿米巴、人單合一、維基式協作、合弄制（holarachy）等形式都是在這一方向上的理論。另一方面，“云組織+云支持”是將來人力資源管理將關注的另一個主流趨向，我們將在第四章中詳細引見。雖然在當下這并沒有前一個趨向那麼主流（所以，前一局部中羅列的管理形式簡直沒有觸及到這一趨向的），但隨著商業邏輯的迭代，員工的知識和才能缺口會越來越大，越來越需求來自組織的云端支持。

云轉型要什麼？

如何設置者兩大支持零碎是人力資源管理能否完成云轉型的關鍵，這里次要有兩種思緒：

1、自在市場——看不見的手

一種思緒是“自在市場”——假如不曉得如何分配資源，就讓需求者依照市場規律來決議吧！如此說來，HR們就應該充任一個企業外部市場“守夜人”的角色，定好規則，監視違規行爲，停止微觀調控，確保市場機制的正常運轉。

關于云鼓勵來說，關于無邊界行爲發生績效的定價是一個難點。海爾用商品或效勞作爲介質，用購置協議來出價，這是間接的價錢信號;稻盛和夫用單位工夫價值來核算奉獻，浩大用游戲積分（虛擬幣）來核算奉獻，我察看到的一些企業還運用了其他有意思的核算方式，這些都是“擬價錢信號”。當企業對義務的定價明晰、公允，義務越難，價值越高，價錢越高，自然會有員工追逐，由于這種制度不會“讓雷鋒吃虧”。

關于云支持來說，員工往往不能精確地描繪他們還未掌握的知識、才能。因而，必需要對員工的知識和才能停止精確而靈敏的測量。我察看到的若干先鋒企業，要麼樹立了由知識模塊組成的知識庫（被稱爲“知識立方”），要麼樹立了由“關鍵情境”（最能區分高績效和低績效員工的情境）組成的行爲庫。如游戲中的場景一樣，當員工可以適時地看到本人在知識儲藏和行爲形式上的“能量值”時，其就可以在培訓資源的市場上自在選取所需。

雖然自在市場的設計可以很大水平處理資源分配的成績，但市場總有失靈的時分。一方面，需求不一定可以找到資源，尤其是這個市場足夠大時。另一方面，自在市場有時會存在短期行爲，不利于打造組織才能，或許有能夠對資源停止毀壞性運用。絕對于失靈之后停止微觀調控，我們總希望有一個全能的上帝來“糾正”市場的偏向人力資源管理管什麼人力資源管理管什麼。這時分另一種思緒是微觀干涉，即經過看得見的手分配鼓勵和培訓資源。在內部，這正是凱恩斯主義所主張的?，F實上，我在企業內也確實察看到了應用凱恩斯主義發行虛擬貨幣安慰員工行爲的案例。

當下，我們可以隱約地看到人力資源管理出現效能化、綠色化和游戲化等等特點，這些形式總能輕巧地讓企業走上正途。但強調效能、環境兼容、進程愉快都是劣勢的表現而非實質，這些特點面前的實質都是“人力資源管理云轉型”。這些形式里，一切的員工仿佛被上傳到云端，隨時被企業的需求調用，企業仿佛總可以最大水平運用人